Il passaggio generazionale - da criticità ad opportunità

Il passaggio generazionale da Padre in figlio/figli è una dei momenti topici e più difficili nella vita di un’azienda.

Un’impresa familiare è spesso caratterizzata dalla presenza dell’imprenditore-fondatore, nel quale sono accentrati molteplici ruoli: quello del proprietario, quello dell’imprenditore e quello del manager. L’imprenditore rappresenta quindi la figura cardine di queste imprese.

Le idee, la volontà, le competenze tecniche e le conoscenze non scritte che l’imprenditore ha acquisito e sviluppato nel tempo sono al contempo la fortuna, ma anche il maggiore limite per questo tipo di imprese. Principi di casualità, più che di intenzionalità, guidano le decisioni e le attività imprenditoriali, e i successi dell’impresa sono spesso il frutto di una pura intuizione dell’imprenditore e non di azioni pianificate per il raggiungimento di obiettivi prefissati e condivisi.

Prima di evidenziare le problematiche e le peculiarità riscontrate nelle esperienze succedute negli ultimi anni si vuole evidenziare alcuni dati (fonte UNIONCAMERE) a questo riguardo:

In particolare le tabelle evidenziano che:

• Solo il 60/70% delle aziende resta in vita dopo il passaggio alla seconda generazione e di queste aziende solamente il 15/20% riesce a superare il passaggio alla 3° generazione
• Più del 50% degli imprenditori hanno un’età superiore ai 60 anni e di conseguenza dovranno a breve termine nei prossimi 5/10 anni approcciare al passaggio

Nella Tabella 1 e 2 si evidenziano i dati statistici riferiti al passaggio generazionale:

I dati evidenziano una criticità diffusa nell’operazione di coinvolgimento e passaggio del potere decisionale ai figli e successivamente ai nipoti. Criticità dovuta principalmente da 2 fattori che minano il processo:

1. Non sufficiente formazione economico-finanziaria assimilata dai successori
   1. Molto spesso i numeri aziendali anche se espressi nel bilancio ma solo in maniera aggregata, non hanno un’analisi approfondita, in particolare i numeri “strategici” (redditività convenienza ecc) sono “nella testa” dell’imprenditore senior e lo stesso non ha mai ritenuto necessario dotarsi di un sistema di controllo industriale e della gestione economico/finanziaria, che abbia misuratori con caratteristiche “oggettive” ovvero che siano coerenti con la realtà e soprattutto attinenti con valori espressi nel bilancio d’esercizio. I successori si trovano quindi a gestire le dinamiche economico finanziarie aziendali non avendo la conoscenza della reale marginalità di prodotti, dei risultati delle singole linee di prodotto o reparti produttivi.
      Inoltre si rileva anche una difficoltà nella conoscenza dei numeri di carattere finanziario soprattutto in sede di pianificazione (cash flow previsionale)
      Da rilevare un ulteriore aspetto molto diffuso nelle piccole realtà e riguarda il fenomeno della sotto-capitalizzazione, che causa instabilità finanziaria per l’azienda.
      Specie tra le PMI, e ancor di più nelle imprese familiari, vi è una diffusa inadeguatezza del capitale di rischio (mezzi propri) rispetto alle reali esigenze economico–aziendali (fattore interno) nonché di una incerta credibilità verso gli interlocutori aziendali (fattore esterno), quali possono essere banche e altri soggetti finanziari. E’ chiaro che questo, assieme al non sufficiente skill finanziario da parte dell’imprenditore può portare a tensioni finanziarie successive.

 

2. Non sufficiente chiarezza dei ruoli e delle responsabilità nelle fasi del passaggio.
   Altro elemento di difficoltà è costituito dalla struttura organizzativa e dalla quasi totale assenza di delega che in essa generalmente si riscontra. L’imprenditore tende, infatti, ad occuparsi di tutto, dedicando gran parte del suo tempo ad attività operative che potrebbe delegare, a discapito di attività, quali la programmazione dello sviluppo aziendale, le scelte strategiche, lo sviluppo delle professionalità, il controllo economico-finanziario, che risultano invece determinanti per la solidità e il successo dell’impresa.
   La difficoltà a delegare è riconducibile ad un’organizzazione spesso indefinita formalmente, in cui le competenze e le funzioni dei collaboratori non sono facilmente identificabili; la poca chiarezza nei compiti e nei ruoli delle persone e la scarsità di strumenti rendono difficile delineare come, cosa e a chi delegare.
   Inoltre la difficoltà riscontrata e tipica è la “legittimazione del successore” molto probabile infatti che i collaboratori già presenti, che possono avere di fatto “costruito” l’azienda insieme al fondatore, siano portati a fare confronti tra padre e figlio, preferendo il primo. È per questo motivo che il fondatore ha il compito, una volta scelto, di legittimare il successore e di renderlo credibile dentro e fuori l’azienda. Commettere errori in questa fase può risultare profondamente dannoso per il futuro dell’attività. Quindi, prima che il padre fondatore esca dall’azienda, è necessario istituire un tempo - di lunghezza variabile - in cui le due figure possano lavorare insieme in modo da non creami traumi e scossoni: l’aspetto abitudine, infatti, all’intero di una impresa a conduzione familiare è molto importante.
   Qualsiasi siano le modalità attraverso le quali si gestisce il passaggio generazionale in azienda, è bene ricordare che il fulcro di tutto il processo è il rapporto tra fondatore ed erede. Innanzitutto, il nuovo arrivato deve avere il pieno appoggio del predecessore. Importante è che riceva nelle mani una delega forte per una responsabilità decisionale e strategica a tutti gli effetti, e non si tratti di una sorta di copertura che vede dietro le quinte un uomo-ombra, rappresentato ancora dallo storico imprenditore che non vuole cedere il passo.
   Solo attraverso la sinergia fra queste due figure, infatti, sarà possibile un pieno sviluppo aziendale e la conquista di nuovi mercati, nonché l’apporto nella produzione di nuove tecnologie e nuove strategie di marketing.

Corporate Consulting ha strutturato, assieme ad altri Partner complementari, in particolare esperti in aspetti riguardanti le risorse umane e aspetti legali e fiscali, un progetto che mira a “pianificare” il processo del passaggio generazionale attraverso una serie di step ben definiti che possono essere sintetizzati:

• Analisi della situazione economica aziendale
• Formazione in house o in studio
• Gestione dei conflitti
• Organizzazione aziendale
• Piano strategico di sostituzione management
• Formazione del nuovo personale
• Assistenza legale e fiscale