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MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ: MISURIAMO LE NOSTRE PERFORMACES

MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ: MISURIAMO LE NOSTRE PERFORMACES

La contrazione dei volumi che ha caratterizzato, probabilmente in modo irreversibile, l’andamento dell’economia mondiale negli ultimi anni, ha costretto tutti a porre l’attenzione su aspetti per certi versi nuovi, per i quali in realtà le aziende in Italia finora poco hanno fatto.

Nel passato la disponibilità di una domanda crescente ha sempre portato le aziende a concentrarsi sulla capacità di aumentare la produzione in un dato tempo, ponendo il focus sugli investimenti nella tecnologia sia legata alle fasi produttive che a quelle di supporto alle stesse (movimentazione, alimentazione degli impianti).

Per anni, conseguentemente, molti degli indicatori di efficacia ed efficienza sono stati legati al mondo produttivo: gli indicatori di efficienza della manodopera diretta (capacità di realizzare un prodotto rispetto al tempo standard assegnato), il rapporto tra le ore produttive e le ore non produttive, la verifica dei “cicli produttivi” sono stati al centro dei sistemi di contabilità industriale.

I sistemi di controllo di gestione ne hanno fortemente risentito: ancora oggi molte industrie, in particolare di piccole/medie dimensioni, dispongono di sistemi di controllo di gestione prevalentemente basati su dati industriali simili a quelli descritti, unitamente ad alcune informazioni di natura economica e strutturate in forma di conto economico periodi riclassificato (non sempre, qualche volta anche semplicemente estratto dalla contabilità generale!).

Oggi le necessità sono improvvisamente cambiate: la sola efficacia non è più un indicatore sufficiente e l’efficienza deve essere misurata con strumenti diversi. 

In un mondo produttivo che evolve sempre più verso l’immateriale, il servizio al cliente, il post-vendita, misurare solo gli indici produttivi è limitante e fuorviante.

La produttività va ricercata in tutti i processi aziendali, eliminando le attività che non apportano valore per i nostri clienti e focalizzandoci su quelle che invece lo incrementano, aiutandoci a creare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. 

Ogni intervento di revisione degli strumenti organizzativi deve essere quindi supportato da adeguati e coerenti strumenti di misurazione. Nasce pertanto l’esigenza di strutturare un sistema di controllo di gestione orientato alle nuove visioni:

  • da un lato il controllo e la misurazione delle performances finanziarie poiché che oggi la risorsa “denaro” è una risorsa scarsa e la sua pianificazione deve essere fatta in tempi e modi adeguati;
  • dall’altro la misurazione delle performances aziendali in un’ottica di lungo periodo.

 

Questo secondo aspetto è particolarmente importante per guidare l’azienda nell’individuazione e sviluppo dei propri “fattori critici di successo”, quegli elementi che permettono di distinguersi nel mare della concorrenza. 

Solo con la precisa individuazione di questi fattori, la loro misurazione e la fissazione di obbiettivi per tutta la struttura, si potrà  garantire all’azienda una crescita costante nel tempo.

Un’attività di revisione dei processi organizzativi deve quindi :

  • individuare la strategia aziendale ed i fattori distintivi dell’azienda;
  • rivedere i processi in modo trasversale, mirando ad una maggiore produttività, non solo in ambito tecnico/produttivo;
  • individuare i KPI (key performance indicators) per il monitoraggio dell’efficienza dei processi 
  • verificare la coerenza tra KPI e strategia di medio/lungo termine
  • creare un controllo di gestione basato strumenti di analisi e reportistica adeguati a monitorare l’andamento dei KPI nel tempo, l’andamento economico generale e l’andamento finanziario.

Anche in questa attività è fondamentale aver chiaro l’obbiettivo della produttività: gli strumenti di controllo di gestione devono essere semplici, comprensibili, condivisi. Quando guidiamo un’auto non abbiamo tempo per studiare grafici e tabelle nel nostro cruscotto, abbiamo bisogno di indicatori che ci facciano capire immediatamente il da farsi ( la spia rossa dell’olio!!). 

Lo stesso deve accadere quando l’imprenditore guida un sistema complesso come una azienda: il rischio, altrimenti, è  che mentre leggiamo i numeri il nostro motore si fonda!

Il messaggio che se ne può trarre è chiaro: la strutturazione di un sistema di controllo di gestione deve essere supportato da una attività multidisciplinare, avendo chiaramente evidenziato i fattori critici di successo ed avendo ben chiaro in mente che è la produttività deve essere il faro che illumina il percorso anche di chi struttura il sistema di controllo di gestione.